У каждой компании есть свои особенности. Общим для всех является то, что развитие системы управления проектами (СУП) проходит определенные этапы – уровни зрелости. На каждом из уровней можно выделить общие типовые задачи развития. Не вдаваясь в описание конкретных моделей зрелости СУП, в целом можно сказать, что большинство девелоперских компаний находятся на начальном уровне развития системы управления проектами:
- в компании существуют отдельные практики успешных проектов;
- введена единая терминология управления проектами;
- введен общий реестр реализуемых проектов;
- проведено обучение отдельных сотрудников управлению проектами;
- есть понимание общей полезности применения методов управления проектами на уровне высшего руководства.
Для такого уровня зрелости девелоперских компаний характерны общие типовые проблемы, которые можно классифицировать, и указать направления их решений. В рамках одной статьи трудно подробно описать все методы решений, но на некоторых, наиболее важных, мы остановимся более подробно.
1. Отсутствие стратегии управления портфелем проектов
Фактически это означает, что портфель проектов не выделяется как объект управления на уровне стратегии бизнеса, определяемой высшем менеджментом компании.
Обычно проблемы управления портфелем заключаются в отсутствии определения:
- целевой структуры портфеля;
- критериев включения проектов в портфель;
- правил принятия решений о «судьбе» проекта с учетом влияния на портфель;
- элемента оргструктуры компании, отвечающей за управление портфелями проектов.
- Рост компании не обеспечивается текущими ресурсамиРост числа проектов приводит к увеличению штатной численности сотрудников, но в рамках существующих оргструктур это не решает задачу эффективного управления проектами. Особенно явно это проявляется при реализации географически распределенных проектов.
- Несовершенство «института» менеджеров (директоров) проектовПоэтому основные проблемы с организацией работы сотрудников в роли менеджера проект (МП) обычно заключаются в следующем:
- МП, по сути, выполняют функцию администраторов проектов;
- отсутствуют четкие определения места МП в оргструктуре, функций, полномочий и ответственности;
- высокая загрузка МП слабо сочетается с существующей системой мотивации, что приводит к отсутствию проявления разумной инициативы.
- Существующая нормативно-регламентная база управления проектами не удовлетворяет потребностям компанииПроблемы в данной области характеризуются следующим:
- нет единого понимания ключевых характеристик проекта, как объекта управления:
- определение точек старта и окончания проекта;
- классификации проектов;
- вех принятия решений;
- показателей, характеризующих ход реализации проекта;
- недостаточная формализация основных процессов управления отдельными проектами и портфелем;
- при росте компании и ротации кадров есть высокая вероятность потери управляемости;
- хаотичные информационные потоки, например:
- техзаказчик решает вопросы напрямую с руководством компании;
- МП и техзаказчик не используют в своей работе информацию отдела экспертизы портфеля проектов;
- информация для сводной отчетности разрознена и может быть неактуальной;
- по итогам реализации проекта в целом и отдельных его фаз не предусмотрена процедура подведения итогов:
- выявление и документирование «сильных» решений, передовых практик;
- типовые проблемы и риски не выявляются, что приводит к отсутствию «обратной связи» в контуре управления рисками;
- распределение функций подразделений часто не соответствует их организационному назначению, например:
- ответственный за стратегию — занимается бюджетом;
- ответственный за бюджетирование — попутно занимается внедрением ИТ-решения;
- компоненты экономической модели эффективности рассчитываются разрознено в разных подразделениях.
- Информационная система управления проектами не охватывает всех требуемых областей управления и контроля или вовсе отсутствует как «система»Общие проблемы с информационной системой управления проектами (ИСУП) обычно заключаются в:
- большом количестве разрозненных данных (планы, таблицы, документы, сделанные в разных системах и хранящиеся в разных местах);
- сложности формирования консолидированной отчетности;
- отсутствии средств мониторинга реализации проектов для высшего руководства;
- отсутствии электронного проектного документооборота, связанного с календарными планами, и информационных систем обеспечения проектных коммуникаций;
- онлайновый доступ к информации и документам из регионов (при необходимости).
6. Проектный персонал не обладает достаточными компетенциями в управлении проектами
Обычно в крупных девелоперских компаниях проектный персонал (в частности, менеджеры проектов) проходит обучение управлению проектами, которое сегодня де-факто является отдельной управленческой дисциплиной (существуют профильные учебные центры, ведущие ВУЗы страны готовят выпускников по этой специализации).
Проектный персонал работает в жестких условиях высокой загрузки и большой ответственности, и сотрудники должны уметь успешно использовать разработанную НРБ и применять современные ИТ-системы.
Поэтому важен комплексный подход к обучению, который должен представлять собой не просто обучение сотрудников на каких-то отдельных курсах, а специально выстроенную систему – корпоративный университет. Успешный опыт применения такой формы развития персонала накоплен в нефтегазовой сфере.
Автор публикации
